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论军民深度融合中的供应商管理体系
来源:军民融合企业工作委员会

   

航空工业既提供军品,又提供民品,这种军民融合的产业,在西方一般都采用军民融合式的企业组织方式。即企业既生产军品,又生产民品,既有国内供应商,又吸纳国外供应商,关键是做好供应商管理。

从管理模式来看,无论是波音,还是GE公司,供应商管理模式均为集中式管理,即总部明确供应商管理的规则及标准并对关键问题进行决策,下属公司进行供应商管理的实施以及关系的维护。

从流程管理来看,波音和GE公司都建立了体系化、标准化、表单化的供应商管理流程,并且对供应商管理流程进行了信息化。

从供应商管理内容来看,从供应商寻源准入、过程控制,到绩效管理,虽然波音和GE公司在管理细节上有一些差异,但是,波音和GE公司基本都建立了完整的供应商管理全生命周期管理体系,并且,也都建立了完善的风险管理和强大的数据管理系统。

建议以供应商管理作为军民深度融合的重要抓手

在强国强军新征程上,提出了推动军民融合深度发展的重大战略思想,核心要义是打破军民二元分离结构。国家提出要“形成全要素、多领域、益的军民深度融合发展格局”,那在国防科研生产体制上,必然要做出创新。打破军民二元分离结构,积极将民口企业吸纳进供应商队伍。2015年1月4日,全军装备采购信息网正式上线运行,大力推行装备的竞争性采购,“民参军”热情指数高涨。但是,在推进“民参军”过程中,更要关注这些民口企业长期、稳定、高质、可持续的供货问题。这就需要加强供应商管理,借鉴国外标杆企业的经验和国内军工企业的探索,建议将供应商管理作为军民深度融合的重要抓手。在纵向上,建立“一体三级”的供应商管控体系;在横向上,建立全生命周期的供应商管理流程体系

纵向建立“一体三级”供应商管控体系

如果将军方作为“终用户”,国家十一大军工集团作为“整机制造商”,军工集团的下属单位及民营企业、高校等民口机构作为“供应商”,可以从纵向上建立一个“一体三级”的供应商管控体系。

根据装备不同产品的重要性,进行分类管理,明确划分三级主体的职责分工和管理界面,对不同类产品确定不同的管控深度,并建立“一体三级”的供应商流程体系和制度体系。通过该体系,将军民各种来源的先进技术、能力纳入军工集团的供应商体系,占据产业链核心位置,从而为军方研制生产出更好的装备,促进军民融合战略的切实落地。

横向建立全生命周期供应商管理流程体系

为了促使供应商长期、稳定、高质、可持续地供货,须建立供应商管理的流程体系,大类上包括战略类、运营类和支撑类流程。

战略类主要包括战略管理、规划计划等流程;

运营类包括从供应商寻源、准入、合同签署、过程控制、绩效评价,到培育发展或淘汰退出的“全生命周期”;

支撑类包括数据管理、信息化、标准化管理等基础支撑全价值链的流程。要建立规范的流程和制度标准,使这套体系能长期良性运转。

各军工集团要提高供应商管理能力,向供应商输出技术、质量和管理标准,提高供应商的供货水平,从而为军方又好又快地生产装备。


在寻源准入方面,由于国防科研生产的特殊性,对“民参军”在衡量其技术水平、经济实力、保密资质等基本要求的同时,也要考察其对军工产业的理解程度、对国防建设的使命感和责任感。

在过程控制中,要将军方的驻厂代表制与质量管理的先进做法相结合,提高对生产过程的控制能力,为产品交付和质量做好基础。并要对供应商进行动态管理,对供应商进行客观的绩效评价,奖优惩劣,不断吸收先进和有实力企业参与国防科研生产,对于绩效表现突出的,给以各种形式的奖励,对于出现严重拖期现象和严重质量问题的供应商,要有退出机制,减少行政指令和其他外部意志的干扰。